• Mucho se ha escrito sobre la Planeación Estratégica, sin embargo muy poco se sabe de los resultados, de su aplicación practica o de la forma como las Unidades Económicas tratan de implantar este sistema o herramienta gerencial, en sus organizaciones.
• Experiencias recientes, nos permiten conocer que la Planeación Estratégica como proceso a tenido una evolución muy favorable, en aquellas instituciones que lo vienen aplicando.
• Empresas como Procter y Gamble, AT&T, Daewoo, Johnson & Johnson, etc. Han basado su éxito en la Planeación Estrategica
• Las Empresas exitosas han sabido comprender que en estos últimos años, nos movemos en un mundo lleno de cambios e incertidumbres. Lo que ayer fue verdad hoy es historia: La globalización de la economía, la apertura de los mercados, el desarrollo de las tecnologías, el explosivo desarrollo en las telecomunicaciones, han permitido acortar las distancias en cuento a la información y el conocimiento haciendo más competitiva la lucha para lograr el liderazgo en este mundo globalizado. 
• Todo esto ha hecho y hace necesario, estar constantemente a la par con los cambios experimentados, buscando nuevos conceptos y visión de los mercados: Las organizaciones tendrán que volcarse hacia los clientes y la calidad en los productos y en los servicios: lograr la real Ventaja Competitiva. 
• La Planificación a nivel de País se dirige a través del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico, entendido como, un conjunto articulado e integrado de órganos, subsistemas y relaciones funcionales cuya finalidad es coordinar y viabilizar el proceso de planeamiento estratégico nacional para promover y orientar el desarrollo armónico y sostenido del país. El órgano rector del sistema es el CEPLAN.
• La planificación a nivel de país es en cierto modo normativa, pero impositiva, para el sector público. Así tenemos:
• Que la Ley Nº 27867, Ley Orgánica de Gobiernos Regionales, dispone en su artículo 10º, que son competencias exclusivas de los Gobiernos Regionales, el planificar el desarrollo integral de su región y ejecutar los programas socioeconómicos correspondientes, en armonía con el Plan Nacional de Desarrollo. Así también precisa en su artículo 29º como funciones específicas sectoriales de las gerencias regionales de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento Territorial el ejercicio de las funciones en materia de planificación estratégica prospectiva. Asimismo, en el artículo 33º dispone que la administración regional se sustente en la planificación estratégica, dentro del marco de las normas emitidas por los sistemas administrativos nacionales. Así mismo Ley Nº 27972, Ley Orgánica de Municipalidades, dispone en su artículo VIII, que los Gobiernos Locales están sujetos a las normas técnicas referidas a los sistemas administrativos que por su naturaleza son de observancia y cumplimiento obligatorio.
• Todas las instituciones y organizaciones públicas y privadas tienen que planear. La planeación nos ayuda a prever, a entender qué debemos hacer y en qué tiempo, son caminos detallados de lo que tenemos que hacer sin improvisar, sin desperdiciar recursos, sin desgastarnos en esfuerzos inútiles.

​

​

LA FUNCION PROSPECTIVA

​

Construcción de escenarios (según CEPLAN: Centro Nacional de Planeamiento Estratégico) 

• Escenario Tendencial: se deduce del posible comportamiento a futuro de cada una de las variables estratégicas, respetando el patrón histórico de cada una de ellas.
• Escenarios Exploratorios: son posibles modificaciones en el comportamiento de algunas de las variables estratégicas que generan cambios significativos en el futuro, diferentes a los previstos en el Escenario Tendencial.
• Escenario Óptimo: es el mejor estado posible de futuro de cada variable estratégica frente al cual puede compararse cualquier situación pasada, presente o futura.

“Visión sin acción, sólo es sueño; Acción sin visión, carece de sentido. Visión en práctica, cambia al mundo”. Joel Barker

​La prospectiva (foresight) es una de las herramientas más utilizadas para tratar de vislumbrar el futuro. Consiste en reunir las opiniones de diferentes personas con el fin de identificar diferentes tendencias que se proyectan en el área de análisis.

EN RESUMEN

​se puede apuntar que la prospectiva es un enfoque de investigación que se utiliza para el diseño de escenarios futuros de las organizaciones. No es una proyección del pasado hacia el futuro sino el diseño del futuro, a partir del futuro mismo y su proyección hacia el presente a través de estrategias y proyectos de investigación para la toma de decisiones y ejecución de tareas en el presente. De tal forma que las decisiones estratégicas en la planificación prospectiva se ubican en las ideas motrices o conceptos fundamentales es de los proyectos (realidades virtuales) y en las variables de enlace o los métodos.

• Prospectiva: Es la identificación de los escenarios posibles, teniendo en cuenta las condiciones del pasado y los juegos de intereses de los actores. El origen de la palabra prospectiva significa: “ver adelante, ver a lo lejos, ver a todos lados, a lo largo y a lo ancho, tener una visión amplia”.

ESCENARIOS FUTUROS

​

• Este aspecto constituye la visión estratégica, con un enfoque que busca estimular el debate sobre los cambios de mediano plazo que se anticipen o que se organizan a partir de hoy.
• No se puede concebir a la Planificación, como un instrumento que busca dominar el tiempo y disciplinar a los actores.
• Los escenarios, “fotografías” de posibles estados futuros, permiten imaginar nuevas formas de funcionamiento, o al menos explorar potenciales desequilibrios o crisis. Se identifican los principales factores de riesgo y de tensión y los conflictos emergentes, en el ámbito espacial.
• Los diferentes escenarios, económicos o sociales, esta asociada con ideas sobre el tamaño y capacidad de las organizaciones.

• Los escenarios son instrumentos que buscan disminuir o “controlar” el nivel de incertidumbre y de error en el proceso de toma de decisiones, especialmente en situaciones de rápido cambio social y compleja interacción social (Coates, 1996).
• Un escenario puede definirse como diferentes imágenes posibles de futuro que sintetizan trayectorias específicas (y diferentes) de eventos y evoluciones en las estrategias de los actores.

​

• Posibilidades de que ocurran (plausibilidad). Debe haber consenso entre los actores que es posible que ocurran en un período determinado.
• Diferenciación: Cada escenario deberá ser diferenciable y único, no confundirse con los demás.
• Consistencia Interna: Coherencia entre el contexto y las acciones realizadas o posibles acciones a realizar por los actores.
• Innovar: Desafiar las visiones tradicionales de ver la realidad, sin entrar a la fantasía.
• Sencillez. Que sean entendibles y tengan un sentido para los actores estratégicos.
• Utilidad: Para entender la realidad, construir el futuro y tomar decisiones.

PRESUPESTO PLURIANUAL

• Se vincula a la realización de planes y programas públicos en un marco de presupuesto plurianual. La innovación consiste en lograr una articulación creciente entre plan y presupuesto, formalizar procesos en torno a estos instrumentos, diseñar un eslabonamiento que le otorgue viabilidad al modelo de gestión por resultados.
• La programación plurianual está intrínsecamente vinculada a la eficiencia y eficacia de las políticas públicas; no se puede pensar en impactos significativos con problemas frecuentes de pare y siga en los programas. No se percibe la calidad en la gestión publica o privada a los vaivenes coyunturales.
• La estrategia debe hacer énfasis en la Planificación de Largo Plazo y evitar la negociación de corto plazo.

​

​

​

• Requisitos de la Planificación Estratégica.

​

• Son cuando menos tres requisitos indispensables para el éxito del Planeamiento Estratégico.
• Consentimiento político y apoyo incondicional al sistema.
• Sistema de Información que permita generar conocimiento a la Organización.
• Conciencia planificadora (cultura organizacional)

​

PARA QUÉ SIRVE EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO?

​

• Porque a través de la implementación de una metodología estandarizada para el sector público, podremos:

PROSPECTIVA

• La única razón valida para la planificación estratégica  consiste en lograr la capacidad de administración estratégica de la organización.
• En otras palabras, proporcionar el marco teórico para la acción de la organización y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros trabajadores, evalúen en forma similar las situaciones estratégicas, analicen las alternativas con un lenguaje común y decidan sobre las acciones que se deben emprender en un periodo razonable

​​

​

​

• Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.
• La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de las organizaciones e instituciones. No puede resolver todas las incertidumbres, pero permite trazar una línea de propósitos para actuar en entornos dinámicos y cambiantes, permitiendo tomar las medidas y correcciones necesarias para alcanzar los objetivos que se ha trazado la institución.
• La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas.
• El proceso de planificación así entendido, debe comprometer a la mayoría de los miembros de una organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que concite en el conjunto de los actores dependerán en gran medida del nivel de participación con que se implemente.

​

• Pleno Apoyo del Órgano de Gobierno de las Organizaciones

• Predisposición al Trabajo Planificado y Equipo Técnico de Planificación.

• La no existencia de un Plan de Desarrollo Estratégico de Largo Plazo. Existen instituciones públicas y privadas que no cuentan con este documento de gestión lo cual no permite que las acciones operativas (corto plazo), contenidas en los POI, orienten la gestión hacia lograr la Visión, Misión y Objetivos de largo plazo de la organización. No existe predisposición para el trabajo planificado.
•  Falta de Conciencia Planificadora, por parte de directivos y algunos profesionales. Esto se debe a la falta de capacitación, en algunos casos, y en otros, a que por la naturaleza de su formación desconocen las bondades de trabajar planificadamente, especialmente con objetivos pre establecidos. El resultado de esto es que las decisiones que se toman estén basadas en la coyuntura, o decisiones cortoplacistas.

• Equipo Técnico de Planificación, este debe ser especializado y experimentado en el desarrollo de la función planificadora, y estar en la capacidad de observar y procesar su propia dinámica de equipo. El equipo técnico debe involucrarse en: cómo solicitar sugerencias, cómo controlar, evaluar y generar información necesaria y oportuna para la retroalimentación del plan.

• Sistema de Información

• Este es una gran dificultad para cualquier proceso de planeamiento y gestión, sino se cuenta con un apropiados sistema de información, tanto para la prospectiva, la previsión, como para la toma de decisiones, que realizan los directivos.
• La información hoy en día es una fuente de ventaja competitiva, al punto que las organizaciones tienden a desarrollar, con singular importancia, su capacidad de información; habiendo creado dentro de su estructura orgánica el área de la Gerencia de Información. 

​

• ¿cuánto compromiso existe con el sistema?
• ¿Cómo involucrar a los interesados?
• ¿cuánto tiempo emplear en el diseño del plan?
• ¿Qué información se necesita?
• ¿Quién se responsabiliza de la Formulación, Ejecución y Evaluación del Plan?

​

​

• Enfoque descendente: 

Consiste en que la planificación en una organización centralizada se lleva a cabo en el nivel más alto de la organización.

• Enfoque Ascendiente:

• Enfoque Mixto:

• Enfoque de Planificación en Equipo:

​

​

• En primer lugar, y lo más importante, es que no consiste en pronosticar. El pronostico implica la extrapolación de tendencias de los negocios presentes hacia el futuro. La planificación estratégica, es necesaria precisamente porque estas extrapolaciones rara vez son correctas. Esto por los cambios del entorno.
• La planificación estratégica no es la simple aplicación de técnicas cuantitativas para la planificación de negocios. Por el contrario exige creatividad, análisis, honestidad y un nivel de examen de conciencia que no se puede alejar del análisis cuantitativo, aun que estos no constituyen su esencia.
• La planificación estratégica no solo tiene que ver con las decisiones futuras, por el contrario, esta relacionada con la toma de decisiones actuales que afectaran a la organización y su futuro.
• Además, no elimina el riesgo sino que ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos que deben asumir, pues logran una mejor comprensión de los parámetros utilizados en sus decisiones.

​

• Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la organización, así como, su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la organización hacia el futuro.

¿QUÉ NOS OFRECE EL ENTORNO ACTUAL?

• En los albores del siglo XXI, el Estado y la Sociedad necesitan de manera urgente ser redefinidos y analizados desde perspectivas diversas y multidisciplinarias para interpretar y explicar las modificaciones sociales y culturales originadas en los cambios tecnológicos.
• Por un lado tenemos, las nuevas tecnologías, iniciadas en los sistemas de producción y de comunicaciones mediante la instrumentación de la micro informática, la robótica y todas la manifestaciones de la tecnología de la informática.
• Por otro lado, la Economía Global, la cual ha permitido y permite que las personas, bienes y servicios e ideas (conocimiento), se muevan con libertad a través de las fronteras geográficas; oportunidades significativas en diversos mercados globales, etc.

​

• Democracia y Estado de Derecho
• Equidad y Justicia Social
• Competitividad del País
• Estado Eficiente, Transparente y Descentralizado

• Proponer los objetivos estratégicos del desarrollo sustentable y descentralizado del país, así como las prioridades del gasto, de la inversión pública, privada y de la cooperación internacional, de modo que no se comprometa la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las necesidades actuales.
• Definir una visión nacional de futuro compartida.
• Articular e integrar coherente y concertadamente los planes de desarrollo estratégico y los planes de desarrollo institucional de los tres niveles de gobierno.
• Proporcionar las orientaciones, métodos, instrumentos y capacitaciones necesarias para el planeamiento estratégico.
• Realizar el seguimiento y evaluación de la gestión estratégica basada en resultados que permita asegurar la modernización de la gestión gubernamental para que contribuya a alcanzar los objetivos trazados e informar al país sobre el avance de su cumplimiento.
• Promover la cooperación y el acuerdo entre los sectores público y privado para la formulación de estrategia y ejecución de programas.
• Formular los planes estratégicos prospectivos y efectuar su evaluación periódica.

INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN NORMADOS POR NIVEL DE GOBIERNO

1. Diagnostico estrategico
2. Formulación del plan 
3. Ejecución y control del plan 
4. Evaluación y rtroalimentaciópn del plan

​

• El término diagnóstico proviene del griego diagnostikós formado por el prefijo  dia =“a través” y gnosis = “conocimiento”, “apto para conocer”; por lo tanto, se trata de un “conocer a través” o un “conocer por medio de..”, esta primera aproximación al término nos permite precisar el concepto al que se quiere llegar.
• Es así como la palabra diagnóstico es utilizada en diferentes momentos o contextos, para hacer referencia a la caracterización de una situación, mediante el análisis de algunos eventos.
• “Conocer para actuar”  es uno de los principios fundamentales del diagnóstico que no debe terminar en el “conocer por conocer”  para saber qué pasa con un grupo o una comunidad porque finalmente no se termina priorizando lo que se debe priorizar.  La necesidad de realizar un diagnóstico esta basada en el hecho de que es necesario conocer para actuar con eficacia.  
• En este sentido, todo diagnóstico se convierte en uno de los primeros pasos para un proceso de planeación o proyecto en la medida que a través de él se puede tener un conocimiento real y concreto de una situación sobre la que se va a intervenir, teniendo en cuenta que las acciones de un programa o proyecto buscan resolver una situación-problema; en palabras de Kurt Lewin, el diagnóstico debe servir  para “esclarecer el quehacer profesional en el manejo de los problemas

​

• Para tener una información básica que sirva para programar acciones concretas, llámense programas, proyectos o actividades.
• Para tener un cuadro de la situación, que sirva para las estrategias de actuación. En otras palabras, el diagnóstico es el punto de partida para diseñar operaciones y acciones que permiten enfrentar los problemas y necesidades detectadas en el mismo.
• El diagnóstico debe ser el fundamento de las estrategias que han de servir en la práctica de acuerdo a las necesidades  y aspiraciones de la comunidad  y a la influencia de los diferentes factores que inciden en el logro de los objetivos propuestos. Un diagnóstico actualizado permite tomar decisiones en los proyectos con el fin de mantener o corregir el conjunto de actividades en la dirección de la situación objetivo.
• En un diagnóstico, además de caracterizar un problema, se debe conocer:
• ¿Cuáles son los problemas y el porqué de esos problemas en una situación determinada.
• ¿Cuál es el contexto que condiciona la situación-problema estudiada
• ¿Cuáles son los recursos y medios disponibles para resolver estos problemas 
• ¿Cuáles son los factores más significativos que influyen, y los actores sociales implicados ?
• ¿Qué decisiones hay que adoptar acerca de las prioridades, objetivos y estrategias de intervención?
• ¿Cuáles son los factores que determinan que las acciones son viables y factibles

​

• El diagnóstico es una fase o momento imprescindible de un programa o proyecto que puede influir en las diferentes etapas del mismo, sea como punto de partida o, posteriormente, como punto de referencia
• El diagnóstico como forma de utilizar resultados de una investigación aplicada de cara a la acción, en la medida que el objetivo del diagnóstico es tener conocimientos para producir cambios planeados,  para resolver problemas, satisfacer necesidades, desarrollar potencialidades o para desarrollar acciones en una Organización.
• El diagnóstico como unidad de análisis y síntesis de una situación-problema: el diagnóstico debe hacer una descripción de los elementos y aspectos integrantes  de la realidad, pero a la vez debe establecer la interconexión e interdependencia de los mismos.

• El diagnóstico no tiene final, es un instrumento abierto en constante retroalimentación: un diagnóstico debe estar abierto a incorporar nuevos datos e información y nuevos ajustes establecidos a partir de nuevos datos que se vayan obteniendo.
• Un diagnóstico adquiere un real significado cuando se hace una adecuada contextualización de la situación-problema diagnosticada

​

• Entrevistas de la comunidad: Se invita a todos los habitantes de una zona especifica para reunir información e ideas acerca de decisiones que los afectan.
• Entrevistas con grupos temáticos: Son enfocadas en un tema concreto, por lo general con grupos homogéneos.
• Entrevistas con informantes claves: Se hacen con determinadas personas que son representativas para obtener la información necesaria sobre temas concretos.

​

ALGUNAS TÉCNICAS DE OBSERVACIÓN

• La observación es una técnica que se caracteriza por:
  • Ser explorativa
  • Tomar en cuenta la cotidianidad y la vida diaria de las personas
  • Fomentar el entendimiento del contexto
• A su vez, la observación permite:
  • Identificar nuevos temas a tener en cuenta
  • Levantar información cualitativa adicional 
  • Controlar y corregir datos que han sido levantados a través de otras técnicas
• Esta técnica se puede desarrollar de la siguiente manera:
  • Puede ser preparada con anticipación apoyada con una guía (sistemática) o espontanea (no sistemática)
  • Puede desarrollarse en situaciones naturales o situaciones de experimento
  • Pueden realizarlas las propias fuentes de información (auto-observación) o puede ser realizada por otros, quienes deberán elaborar previamente una guía.
  • Puede realizarse observación directa o participante que consiste en un registro minucioso y sistemático de los fenómenos observados en el contexto, por lo general la observación directa debe combinarse con entrevistas a informantes claves para garantizar la veracidad de los datos recogidos.   En la observación directa se puede hacer uso de grabadoras, cámaras fotográficas y diarios de notas con la aprobación de los participantes.  El instrumento más importante en esta técnica es el diario de campo, en el cuál se registran todos los resultados de las conversaciones, observaciones e impresiones.
• Esta técnica puede emplearse en todas las fases, especialmente cuando las decisiones de un proyecto deben basarse en la comprensión y el conocimiento de las condiciones sociales y culturales. 

​

• Favorecer el intercambio participativo
• Transmitir información importante en forma de imágenes o símbolos
• Describen contenidos y procesos complejos
• No son excluyentes con personas de escaso o ningún grado de alfabetización
• Producen resultados palpables y crean en el grupo identidad con los resultados conjuntos
• Pueden ser aplicados a diversos casos y adaptados flexiblemente
• Estas técnicas pueden emplearse en diversas fases, sirviendo de entrada para la planeación participativa o como medio de discusión y análisis para los participantes. En la aplicación de los diagramas, mapas y modelos se deben tener en cuenta las siguientes orientaciones:

• Explicar cuidadosamente el propósito y el significado de la técnica
• Visualizar y formular las preguntas en forma clara
• Terminar los ejercicios con un momento de reflexión y análisis  por parte del grupo

• Datos pasados presentes y futuros que proporciona una base para seguir el proceso de la planificación estrategica
• Existen varias dimensiones del análisis de situación:

PRIMERO: No hay una manera única para realizar este análisis; en algunas     compañías es bastante completo y amplio, en otras, el proceso es más bien inexacto y sin estructura.

SEGUNDO: El alcance potencial de un análisis de situación es amplio y cubre cualquier factor importante en el medio ambiente tanto interno como externo. Abarca áreas como: Producción mercados, Finanzas Competencia y Dirección.

TERCERO: El análisis de situaciones variará dependiendo de la entidad Organizacional involucrada en la planeación.

CUARTO: El análisis de situación no puede ni debería ser completado solamente sobre una base formal durante el proceso de planeación.  Una parte muy importante, sino la más importante del mismo, se lleva a cabo continuamente en la observación personal del medio ambiente por parte de los directivos Individuales.

Por supuesto que los ejecutivos se fían en grandes variables de diferentes fuentes de información para enterarse de aspectos específicos de su medio ambiente.

• Desempaña un importante papel en el crecimiento y productividad de la Empresa.
• Debemos indicar que las condiciones ambientales que enfrentan las empresas en la  actualidad, son diferentes a aquellas de las décadas pasadas. Ahora se compite en mercados globales.
• Los cambios tecnológicos y el aprovechamiento de las capacidades de recopilación y procesamiento de la información exigen acciones y respuestas competitivas más oportunas y eficaces.
• Cambios Sociológicos: Afectan las prácticas laborales y; la Naturaleza de los productos exigen consumidores más diversos.
• La  Política Gubernamental y las Leyes: Afectan el lugar y la forma en que las empresas eligen competir.
• La mayoría de las empresas enfrentan ambientes externos cada vez más turbulentos, complejos y globalizados, lo que dificultad su interpretación
• Este análisis esta dirigido a buscar patrones que les ayuden a los Gerentes entender el ambiente interno, el cual puede ser diferente al que esperan encontrar.

​

• Tamaño de la Población
• Combinación Etnica
• Estructura de la Edad
• Distribución del ingreso
• Distribución Geográfico

• Tasa de Inflación
• Tasas de ahorros Personales
• Tasas de Interés
• Tasas de ahorro Empresarial
• Déficit o superávit.Comerc. 
• Prod.Bruta Interno
• Déficit o Superávit.Presup. 
• Ciclos Económicos
• Oferta Monetaria
• Desempleo
• Renta Disponible

• Leyes antimonopolio
• Leyes Fiscales
• Filosofía de desregulación

• Mujeres en la Fuerza Laboral
• Diversidad de la Fuerza Laboral
• Actividades acerca de la calidad de vida laboral

• Innovaciones de Productos
• Innovaciones de Procesos
• Nuevas Tecnologías
• de comunicaciones
• Leyes sobre capacitación Laboral
• Filosofía y Política Educativa.
• Preocupación Sobre el ambiente
• Cambios en las preferencias profesionales y laborales
• Cambios acerca de las características del producto

• Eventos Políticos Importantes
• Países recién industrializados
• Mercado Mundial Críticos
• Distintos atributos culturales e
• Institucionales.

1. Amenaza de Competidores Potenciales 
2. Los compradores
3. Los proveedores
4. Intensidad de Rivalidad de   los competidores
5. Los sustitutos del Producto.

• Amenaza de Ingreso de los competidores potenciales 

• Barreras para Entrar:

• Economía de Escala: Conforme aumenta la cantidad de un producto que se fabrica durante un período determinado, se reducen los costos de Producción de cada unidad.
• Diferenciación del Producto: Es probable, con el tiempo, que los clientes lleguen a creer que el producto de una empresa es exclusivo.  Esto da como resultado clientes leales que se identifican con la marca.
• Requerimiento de Capital: Para competir en una industria nueva es necesario tener recursos para invertir.
• Costo de Cambio: son aquellos en los que los clientes incurren por única vez al comprar a otro proveedor.  Existen costos bajo (p.j. cuando uno cambia la marca de una gaseosas) y costos altos (p.ej. al cambiar de cinta a disco compacto).
• Acceso a canales de distribución: Una vez establecida las empresas nutren su relación con los distribuidores. El acceso a los canales de distribución pueden ser importantes barreras para los compet. Potenciales (Industrias de bienes perecederos).
• Desventaja de Costos independientes de la escala: En algunos casos los competidores establecidos, tienen ventajas de costos, que los competidores recién ingresados no pueden imitar.  La tecnología el acceso a la materia Prima, la ubicación y los subsidios pueden ofrecer estas ventajas.
• Política Gubernamental: Por medio de las licencias y los requisitos para obtener los permisos los gobiernos controlan la entrada  una Industria. Industria de locores, la banca o transportes públicos.

• Represalias Esperadas

• El Poder de Negociación de los Proveedores

• Esta dominado por unas cuantas compañías grandes y es más concentrado a la industria que vende.
• Las empresas de la Industria no tienen a su alcance producto Sustitutos.
• Las empresas de la Industria no son un cliente importante para los proveedores.
• Los bienes de los proveedores son críticos para el éxito del comprador 
• La eficiencia de los productos de los proveedores da lugar a altos costos de cambio para las empresas de la Industria; y
• Los proveedores representan un peligro para la integración hacia delante en la industria de los compradores.

• Poder de Negociacion de los Compradores 

Los compradores prefieren adquirir productos al precio más bajo posible, con el cual la industria obtiene la tasa de recuperación sobre el capital invertido más baja aceptable.

Los compradores son poderosos cuando:

• Compran gran parte de la producción total de una industria
• El producto que se compra en una industria representa una parte importante de los costos del comprador.
• Pueden cambiar a otro producto a un costo muy bajo, en caso de que tengan que cubrir alguno; y
• Los productos de la Industria no son únicos o son estandarizados, y enfrentarían un peligro muy grande si se integran hacia atrás en la industria del vendedor.
• La relación con los clientes y el servicio que se les presta han adquirido especial importancia en años recientes.

• La amenaza de los Productos Sustitutos

• Intensidad de la Rivalidad entre los Compradores

• Competidores Numerosos: Cuando existen muchos participantes  se desata equilibrados  una rivalidad intensa y que hay patrones frecuentes de acciones y respuestas.

• Lento crecimiento Industrial: cuando este sucede las empresas toman parte en Intensas batallas competitivas, generando inestabilidad en el Mercado.
• Altos Costos Fijos o de Almacenamiento: cuando los costos fijos representan gran parte de los costos totales, las empresas enfrentan el reto de utilizar toda su capacidad.  También sucede con los costos de Almacenamiento.
• Falta de Diferenciación o Bajo Costo de Cambio.
• Importantes barreras para salir: En ocasiones las compañías siguen compitiendo en una industria aunque la recuperación del capital sea baja o incluso negativa.

​

• Algunos de los recursos de una empresa son tangible mientras que otros son intangibles.
• Algunos de los recursos de una empresa son tangible mientras que otros son intangibles.

• Recursos Financieros: Capacidad de la empresa para pedir prestado, Capacidad de la Empresa para generar    fondos internos.
• Recursos Físicos: Complejidad y ubicación de la planta y el equipo de una  empresa, Acceso a las materias prima.
• Recursos Humanos: Capacitación, experiencia, buen juicio, Inteligencia, discernimiento, adaptabilidad,     compromiso y lealtad de los administradores y trabajadores de una empresa.
• Recursos de la Organización: La estructura formal de informes de una Empresa y sus sistemas formales de  planeación, control y coordinación

• Recursos Tecnológicos:Inventario de tecnología, como patentes, marcas registradas derechos reservados y secretos comerciales. Conocimientos que se requieren para aplicarlos con éxito.
• Recursos Para Innovación:Empleados Técnicos e Instalación para la Investigación.
• Reputación:

Reputación ante los clientes

• Nombre de Marcas
• Percepción de calidad del Producto, su duración y confiabilidad.

• Para establecer interacciones y relaciones eficientes, eficaces, de apoyo y que ofrezcan beneficios mutuos.
• Como fuente de capacidades los recursos tangibles e intangibles constituyen una parte crucial de la trayectoria hacia el desarrollo de una ventaja competitiva.

• Las capacidades representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se han integrado en forma intencional para lograr una condición deseada.
• La base primaria de las capacidades de una empresa son las habilidades y los conocimientos de sus empleados y, a menudo, su experiencia funcional.  Por lo tanto,  no debemos subestimar el valor del capital humano en el desarrollo y la aplicación de las capacidades y, en última instancia de las aptitudes centrales.

• Las aptitudes centrales distinguen a una empresa en el nivel competitivo y refleja su personalidad.  Estos constituyen la esencia de lo que hace que una organización sea única por su habilidad para ofrecer valor a los clientes durante un largo período.

• No todos los recursos y capacidades de una empresa son activos estratégicos; es decir activos que tienen valor competitivo y potencial para servir como fuente de ventaja competitiva.  Es probable que algunos recursos y capacidades den como resultado la incompetencia, dado que representan áreas competitivas en las que la empresa es débil en comparación con sus competidores.

• Según un analista : “Las Empresas han entendido que una de las ventajas competitivas más poderosas es el conocimiento absoluto”

• A fin de facilitar la adquisición, el desarrollo y la aplicación del conocimiento algunas empresas (coca Cola, General Motors, etc) crearon un nuevo puesto en el equipo administrativo:  Director Ejecutivo de conocimiento o Director Ejecutivo de Aprendizaje.

• Actividades Primarias: Incluyen la logística entrante, las operaciones, la logística saliente, la comercialización/ventes y servicio.
• Actividades de Apoyo: Presentan un respaldo general y especializado a las actividades primarias. Actividades de Apoyo como la administración de compras, el desarrollo tecnológico, la administración de los recursos humanos y la infraestructura (Funciones Empresariales) como herramienta para la formulación de una estrategia, el análisis de cadena de valores demanda no sólo que analista hago por separado cada actividad de valores con todo detalle, sino también que examinen las vinculaciones críticas entre las actividades internas.

​

• El concepto de Balance Score Card, en la actualidad  se esta constituyendo en una herramienta de implantación estratégica integral, como sistema de administración del desempeño que alinea y enfoca los esfuerzos y recursos de la organización utilizando los indicadores de gestión para conducir las estrategias y para crear valor a largo plazo que en la actualidad resulta útil en la llamada Gestión estratégica integral en las organizaciones.
• El BSC facilita el planeamiento estratégico de la organización, transformando la visión, la misión, los valores, las estrategias y el propósito estratégico, a través de un sistema computarizado  
• El Balance Score Card-BSC- es una herramienta de analisis que permite trasladar las estrategias a términos operativos, lo hace logrando que sea comprendida por todos los miembros de la organización realizando un mapa de relaciones causa-efecto estratégico que permite percibir como se logran los objetivos a través de perspectivas que la dirección de la empresa, a través del trabajo en equipo efectuado, considere importantes para garantizar el éxito de su negocio.
• Los creadores de esta herramienta, Robert S. Kaplan y Norton de Harvard University revolucionarón la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecusión de las estrageias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. 
• La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.
• “Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la Visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro categorías de negocio:
  • Financieras: La estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo, vista desde la perspectiva del accionista;
  • Los clientes: la estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente;
  • Proceso interno: las prioridades estratégicas de los distintos procesos  del negocio que crean satisfacción para el cliente y los accionistas
  • Aprendizaje y el crecimiento: las condiciones para crear un clima que soporte el cambio, la innovación y el crecimiento organizacional.

1. Elaborar la hoja de trabajo: Esta se formula a partir del analisis interno y el analisis externo.
2. Selección de factores claves de éxito (Matriz de Impacto). A partir de la hoja de trabajo se hará una selección de los factores claves del éxito que serviran de base para el analisis FODA.

Se escogeran aquellos que sean fundamentales para el éxito o fracasode de la organización. Para ello se utiliza el analisi de impacto. Para ello se hace uso de la matriz de impacto trabajada en el diagnostico estrategico

FACTORES QUE CREAN CULTURA ORGANIZACIONAL

• Cultura organizacional (valores) de la empresa

​

• La cultura organizacional es un concepto que adquiere gran importancia a finales de los años 70 cuando el factor humano comienza a cobrar importancia en las
• organizaciones.
• Una definición de Cultura Organizacional dada por Igor Ansoff es conjunto de normas y valores de un grupo social que determinan sus preferencias por un tipo concreto de comportamiento estratégicos.
• Para Menguzzato y Renso es el conjunto de valores, creencias, actividades, expectativas, racionalidades, actitudes, comunes a todos o por lo menos a una gran mayoría de los miembros de la Organización y que son otras tantas normas implícitas que influyen sobre su comportamiento en el contexto de su trabajo
•  
• Un aspecto común en los diferentes conceptos de Cultura Organizacional es la influencia que sobre el colectivo de una Organización ejerce un determinado grupo de personas que desenvuelven actividades directivas y que dichas influencias no están determinadas únicamente por el poder de la posición jerárquica sino además por los valores, creencias, actitudes, aptitudes, etc.… de estas personas, las que con el trabajo y el tiempo van creando una forma de ser y de actuar en la Organización que llegan a distinguirlas de las demás en lo que a imagen se refiere y que en el seno de la organización contribuye de forma decisiva el logro de la Misión.

• Valores; valores compartidos.

• En su dimensión ético-estratégica el valor es: Una convicción o creencia estable en el tiempo de que un determinado modo de conducta o a su finalidad existencial contraria. Milton Rokeach Univ. de Michigan
• Otra definición del valor es la siguiente: Los valores son aprendizajes estratégicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir que nos salgan bien las cosas.
• Los valores compartidos constituyen los conceptos guías, el conjunto de valores y aspiraciones, frecuentemente no escritos, que van más allá de la expresión convencional de objetivos corporativos. Son los valores principales o elementos esenciales que el equipo de dirección desea inculcar en toda la Organización.

• Para lograr la implementación del cambio en una Empresa es necesario transitar desde las creencias a las conductas pasando por los valores (ver figura) teniéndose en cuenta en este aspecto las creencias, las normas y las actitudes de los miembros de la Organización. Las creencias son estructuras de pensamiento, elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje, que sirven para explicarnos la realidad y que preceden a la configuración de los valores. Las normas son reglas de conducta consensuadas, mientras que los valores son criterios para evaluar y aceptar y/o rechazar normas. Los conflictos de valores se traducen en la existencia de normas y conductas contradictorias.
• Las actitudes reflejan como nos sentimos con respecto a algo o alguien y predicen nuestra tendencia a actuar de una determinada manera, es por ello que para modificar conductas, más que pretender cambiar directamente actitudes, lo que hay que hacer es modificar los valores y creencias que los preceden, no solo las normas. Veamos algunos ejemplos de valores:

1. Fidelidad y compromiso con la Organización.- Defender la Organización ante todo.
2. Respeto por las personas y por lo establecido.- No considerarse por encima de los demás ni de las reglas de la Organización y del país.
3. Combatividad.- Enfrentar todo lo mal hecho y ser intransigente ante ello.
4. Compañerismo y humanismo.- Ser sensible ante los problemas de los demás.
5. Sinceridad y honestidad.- Veracidad en la información y actuar con justeza y decoro.

​​

​

• Peter Senge: Las visiones que se comparten en la Institución, "...crean un sentimiento de comunidad que impregna a la organización en su conjunto y hacen que sus diversas actividades sean coherentes". Esto origina que el trabajo se haga parte de la búsqueda de un propósito de mayor alcance que se materializa en los productos y servicios de la organización.
• Para que un trabajador actúe, hay que hacerlos sentir mejor, que sientan que forman parte de algo y consecuentemente son importantes en el accionar de la empresa.
• Para poder transformar el poder potencial de una Visión en poder real, es preciso que los líderes de la Organización reconozcan ciertas características de las visiones y de su funcionamiento:
• Desarrollo de una visión que sea realmente compartida por toda la organización, que suscite entusiasmo y compromiso (demanda tiempo).
• Inculcar la visión a otros miembros de la organización ( ser un líder visionario, consiste en resolver los problemas de cada día teniendo en mente mi visión).
• Reconocer la complejidad que implica cambiar una visión anticuada para que pueda reflejar nuevas realidades (b Redefinición de la empresa).

• Es la imagen mental de lo que la Institución quiere llegar a ser en un escenario futuro de largo plazo.
• La visión es lo que la organización quiere alcanzar: no formularla genera que una Institución no conozca en realidad hacia donde va, qué llegará a ser; que aspectos de la entidad deben cambiar, ni sabe cómo incorporarse al cambio.
• La visión constituye la base para el diseño de los objetivos, metas, políticas, estrategias, y planes institucionales.
• En general la Visión señala el rumbo que se debe seguir para que la Institución logre, en el futuro, el desarrollo esperado.

"LA VISIÓN ES EL NEXO QUE UNE EL PRESENTE DE LA INSTITUCIÓN CON EL FUTURO”

• Representación de lo que debe ser en el futuro la organización.
• La visión se puede entender como un sueño o algo intuitivo. Consecuencia de los valores y convicciones del equipo directivo o de gobierno.
• IMAGEN DESEADA ⇒ Como queremos que nos vea la población
• POSICIÓN FUTURA DE LA ORGANIZACIÓN ⇒ con relación a otras organizaciones
• CONTRIBUCIONES NOTABLES QUE QUEREMOS HACER EN EL FUTURO ⇒ Proyectos o Actividades que queremos desarrollar

• Ej. Comisión Nacional Para la Formulación De la Visión Para el Perú.
• Existen dos pasos fundamentales para establecer y mantener una dirección en un país:

1. Concretar una Visión de Futuro del País como Organización.
2. Convertir esta Visión en una Misión que defina su meta final o la razón de ser del País como organización.

• Cuales son las creencias, fundamentos o caracteres que la organización defiende ⇒ VALORES
• Qué es la corporación ahora y a qué aspira ⇒ MISIÓN
• Con qué esta comprometida y hacia adonde se dirige ⇒ OBJETIVO.

Caracteristicas de la Vision

• Integradora. Reflejar las expectativas de todos los integrantes   de la Institución
• Amplia: Debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro
• Realizable. Aspiración posible. No puede ser un sueño inútil.
• Activa. Debe inducir y promover la acción
• Realista. Debe sustentarse en el manejo de información fidedigna
• Alentadora Debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, motivadora hacia la acción
• Limitada o Temporal
• Consistente Debe ser coherente con los principios institucionales
• Difundida

• Pensar en el futuro

• Actitud frente al futuro
• ​Es IMPORTANTE pensar en el futuro, pues es allí donde pasaremos el resto de nuestra vida.
• Una ACTITUD POSITIVA respecto al futuro es el arma más poderosa que podemos tener para producir cambios.
• Visión de Futuro
  • Imagen mental vívida
  • Representa futuro deseable
  • Capacidad de “ver más allá”
  • Ver “con los ojos de la imaginación”

​

​

• El contexto para formular las líneas específicas de negocios asi como la estrategia.
• Establece el campo en el cual competirá.
• Determina la manera como asignará los recursos.
• El modelo general de crecimiento y dirección para el futuro. 

1.  ¿Qué función o funciones desarrolla la Organización?
2. ¿Para quién desempaña esta función la Organización?
3. ¿Cómo le va a la Organización en el cumplimiento de esta     función?
4. ¿Por qué existe esta Organización?

1. El enunciado de la Misión es claro y comprensible para todo el personal.
2. Es tan breve, que la mayoría de personas la recuerdan.
3. Se específica con claridad en qué negocio se encuentra la Organización.
4. Debe identificar las fuerzas que impulsan la visión estratégica de la  Empresa.
5. Debe reflejar la ventaja competitiva.
6. Debe servir como el modelo y medida para la toma de decisiones.
7. Debe ser amplia como para permitir flexibilidad en su implementación.
8. Debe reflejar los valores, creencias y la filosofía de Operaciones de la Empresa.
9. Debe ser lograble y realista.
10. Debe servir como guía o fuente de Energía y punto de unión de la Organización.

• Tipo de Institución
• Identidad de la Institución
• Reconocimiento político

• Objetivo general de la Institución
• Propósito de la Institución
• Cambios de la realidad de la Institución

• Razón de ser de la Institución
• Naturaleza de la actividades
• Función de carácter Regional a que contribuye

• Sectores sociales atendidos
• Población beneficiaria directa e indirecta
• Usuarios

• Valores
• Principios
• Motivaciones
• (Social, Política, Religiosa, Cultural, etc..)

• Son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su Misión y Visión. Por ser globales estos deben cubrir e involucrar a toda la organización.
• Se definen en el más alto nivel de la organización (para lograr su cumplimiento y eficacia),teniendo en cuenta el contexto que ofrece el diagnostico estratégico, así como la concordancia que debe existir con la Visión y Misión de la Organización.

• Como declaraciones que describen la naturaleza, el alcance, el estilo, los ideales y sueños de una organización para el mediana y largo plazo.
• Cada objetivo debe responder en las perspectivas en que esta planeado las preguntas siguientes: ¿Qué se quiere lograr? ¿Cuándo se debe lograr?
• Permitir los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado para ser consistentes con la orientación y propósitos estratégicas definidas en la misión.
• En la actividad privada los temas que se abordan estarán relacionados con la naturaleza de la empresa. Así tenemos:

• Consolidación del patrimonio 
• Crecimiento sostenido
• Integración con los socios y la sociedad
• Capacitación y mejoramiento del personal
• Claridad en los conceptos de las cuales son las áreas que componen la empresa
• Una solución integral que abra así el camino a la excelencia.
• Mejoramiento de Tecnología
• Reducción de la cartera en mora

•  Los Objetivos Deben Permitir:
  • Crear y Agregar valor a la Empresa a través de Ventajas competitivas.
  • Un mayor beneficio social y económico
  • Obtener mayores niveles de rentabilidad y de reinversión
  • Buscar incrementar la participación del mercado
  • Facilitar el desarrollo de un clima organizacional acorde con las estrategias
  • Desarrollar líneas maestras de la cultura organizacional permitiendo el logro de la Visión
  • Ser consistentes con los principios de la organización

• Suministra dirección y sinergias
• Revelan prioridades
• Disminuyen la incertidumbre y previenen posibles conflictos
• Facilitar la toma de decisiones.
• Orientan la formulación de estrategias
• Sirven como ejes orientadores.

• CONVENIENTE: Su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicas de una empresa.
• MENSURABLE A TRAVÉS DEL TIEMPO: Los objetivos deben establecer, en términos concretos, lo que   se espera que ocurra y cuando.
• FACTIBLE: Deben establecerse objetivos prácticos y reales factibles de poder lograrse.
• ACEPTABLE: Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptables por las personas dentro   de la organización. Un objetivo que no se adapte al sistema de valores, no será aceptado por la organización.
• FLEXIBLE: Posibilidad de modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas.
• MOTIVADOR: Los objetivos deben establecerse al alcance de las personas, agresivos, es decir, deben ir un poco mas allá de los limites de lo posible.
• COMPRENSIBLE: Los objetivos deben establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Los objetivos malentendidos son la principal causa de quejas entre los directivos.
• OBLIGACIÓN: Debe existir una obligación para hacer lo necesario y   razonable y así lograrlos.
• RELACIÓN: Deben relacionarse con los propósitos básicos; deben ser constantes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección.

La elaboración de un estrategia a nivel empresarial implica tomar decisiones para una organización que opera en una sola actividad industrial. Esta se centra, en una sola rama industrial y en alguna otra actividad estrechamente relacionada con la misma y que puede afectarla.

El análisis competitivo de M. PORTER y el análisis FODA permiten elegir entre tres estrategias genéricas:

• Inversión sostenida de capital y acceso al capital.
• Habilidades de ingeniería de procesamiento.
• Supervisión intensiva del trabajo.
• Productos fabricados para diseñarse con facilidad.
• Sistema de distribución de bajo coste.

• Estricto control de costos.
• Informes de control frecuentes y detallados.
• Organización y responsabilidades estructuradas.
• Incentivos basados en alcanzar metas cuantitativas estrictas.

• Grandes habilidades de comercialización.
• Ingeniería del producto.
• Aptitud creativa y alta capacidad en investigación básica.
• Reputación empresarial por su liderazgo tecnológico o por su calidad.
• Larga tradición en la industria o combinación única de habilidades obtenidas de otros negocios.
• Fuerte cooperación de los canales.

• Estrecha coordinación entre funciones en I+D, desarrollo de producto y comercialización.
• Medición subjetiva e incentivos en vez de medidas cuantitativas.
• Incentivos para atraerse trabajo altamente especializado, científicos o personas creativas 

• Combinación de las políticas antes citadas dirigidas a un blanco estratégico particular.

Requisitos Organizativos:

• Combinación de las políticas arriba mencionadas dirigidas a una meta estratégica específica. 

​

• Concentración: La empresa decide especializarse en producir, vender o comercializar un solo producto o servicio. (Hacer una sola cosa bien)

Ejemplo: Fábrica conservas de pescado.

• Diversificación Concéntrica: La empresa decide complementar su negocio produciendo bienes y/o servicios relacionados con su especialización primaria. Ejemplo: La fábrica de conservas decide producir envases no solo para su fábrica sino también para otros mercados.
• Integración Vertical: La empresa decide agregar una etapa a la cadena de su proceso actual de producción o de servicio. Adquiere o controla otras organizaciones que suministran, o bien Insumos, o bien otras que venden sus productos o utilizan los mismos. Ejemplo: La fábrica de conservas de pescado decide adquirir una empresa de comercialización.
• Diversificación de Conglomerado: La empresa decide buscar nuevos negocios no relacionados con la tecnología, producto o mercado actual de la empresa. Ejemplo: La fábrica de conservas decide adquirir una Financiera ( Banco).
• Integración Horizontal (Adquisiciones): La empresa decide adquirir o controlar otra u otras organizaciones que producen los mismos productos o similares y están en los mismos mercados. Ejemplo: La fábrica de conservas decide comprar otra fábrica de conservas de pescado.
• Fusiones: La fusión es la combinación de operaciones de dos empresas en una sola. El efecto sinérgico es la mayor razón de las fusiones.
• Operaciones Conjuntas: (Joint ventures) cundo dos o más empresas se unen para realizar un proyecto que ninguna de ellas podría hacer independientemente.
• Innovación: Búsqueda permanente de nuevos mercados, nuevos productos:
  • Desarrollo de Mercado: consiste en conseguir nuevos clientes para los productos actuales. Abrir mercados en otras regiones u otros segmentos.
  • Desarrollo del producto: consiste en desarrollar nuevos productos para clientes actuales o realizar cambios fundamentales a los productos actuales para ser ofrecidos también a clientes actuales.

• ​Reducción o ennichamiento: Consiste en disminuir el número o tamaño de las operaciones o de las actividades de una empresa para mejorar su productividad.
• Desinversión: Cuando una organización cierra o vende parte de su operación para concentrarse en las tareas básicas derivadas de su misión.
• Liquidación: Vender o disponer de los bienes de una organización previo a los trámites legales es liquidarla.
• Recuperación: Este caso se presenta cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a suspender el declive de su organización y colocarse en condiciones para que sobreviva y dé utilidades.
• Alianzas Estratégicas: La búsqueda de asociación que ermita alcanzar efectos sinérgicos. Estas alianzas son generalmente temporales.

Las estrategias a nivel funcional fluyen armónicamente a partir de las estrategias a nivel Empresarial. La característica principal de estas estrategias es su capacidad para aumentar el valor agregado de los bienes y servicios de una empresa.

Control de costos y mejora de la eficiencia de las operaciones.

​​

​

• Alianza Estratégica Colectiva: Cuando dos o más compañías crean una empresa independiente, en la que cada uno de los socios es propietario de partes iguales.
• Alianza Estratégica de Capital: Cuando los socios son propietarios de distintos porcentajes del capital de la nueva empresa (60% y40%).
• Alianza Estratégica que no son de Capital: Basada en acuerdos para  abastecer, producir o distribuir los bienes o servicios, sin compartir el capital.

“Colusión Tácita”:Cuando varias empresas de una industria cooperan en forma tácita para reducir la producción por debajo del nivel competitivo potencial a fin de aumentar así los precios por encima del nivel de competencia.

• Ciclo Lento: Obtener acceso a un mercado restringido
  • Establecer una franquicia en un nuevo mercado
  • Mantener la estabilidad en el mercado
• Ciclo Estándar:- Ganar poder de mercado (reducir capacidad)
  • Obtener acceso a recursos complementarios
  • Superar las barreras comerciales
  • Enfrentar el desafío de otros competidores
  • Unir recursos para proyectos que requieran capital    elevado
  • Aprender nuevas técnicas de negocio
• Ciclo Rápido:
  • Acelerar la entrada de nuevos bienes o servicios
  • Acelerar la entrada a un nuevo mercado
  • Conservar el liderazgo en el mercado
  • Formar un estándar tecnológico Industrial
  • Compartir los gastos riesgosos en investigación y              desarrollo
  • Superar la incertidumbre.

• Control centralizado relativamente
• Facilitan la transferencia de conocimientos, sin una inversión significativa
• Diversifica los negocios y el riesgo financiero, si agregar productos

• En esta etapa del proceso cada unidad responsable del desarrollo de la empresa, deberá formular y ejecutar un Plan de Acción para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido.
• Para esto se tendrá en cuenta,obligadamente el Plan Estratégico de Desarrollo, fundamentalmente las estrategias de nivel funcional de la organización.
• Concretamente lo que tendrá especificarse y definirse para el horizonte temporal determinado, serán las acciones que permitan alcanzar los objetivos previamente diseñados. Estas acciones estarán referidas a las metas de funcionamiento y a las metas de Inversión.

• Aspecto importante es la programación de estas metas las mismas que deberán ser expresadas cuantitivamente de preferencia  o caso contrario de manera cualitativa, así mismo deberán definir: el costo, tiempo necesario para cumplirla, recursos técnicos,físicos, financieros y humanos necesarios, responsable de cada meta. Aspecto importante en esta parte será el tener en cuenta las limitaciones u obstáculos, que pueda encontrar la ejecución de las metas, con el fin de programar acciones contingentes.
• La elaboración de los planes de acción u operativos deben conducir a estructurar un PRESUPUESTO, en el horizonte definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecución del Plan.
• Utilizando las técnicas de Formulación Presupuestal, conocidas, debe elaborarse un presupuesto, no solo para el Plan Operativo , sino también para el Plan de Desarrollo Estratégico, para que este sirva de referencia en la formulación de los presupuestos anuales, de la organización.
• El PRESUPUESTO ESTRATÉGICO, es el verdadero PLAN ESTRATÉGICO: de nada vale elaborar planes, sino se cuenta con los recursos necesarios para su ejecución. Un ejercicio de planeación sin el presupuesto es un esfuerzo teórico, muchas veces inútil e innecesario.
• Integrar la presupuestación estratégica, el monitoreo estratégico y los índices de gestión como partes gerenciales de la planeación estratégica es avanzar y transformar a la Planeación Estratégica en GESTIÓN ESTRATÉGICA y por tanto convertirla en una manera y estilo de gerenciar la organización, asegurando así, una cultura anticipatoria y proactiva, condición para desempeñarse exitosamente en los mercados actuales y futuros.

• Hasta el momento, ya se cuenta con un plan operativo. El problemas es cómo ejecutar el plan?.
• Debemos entender las dificultades que se presentan: débil compromiso del personal con el plan, desabastecimiento de insumos, falta de recursos financieros, y otros; así como problemas con el personal. Todo ello puede poner en riesgo el éxito del plan.
• Antes de evaluar el y controlar es necesario gerenciar el plan. El proceso de gerencia considera las fases siguientes:

• Difusión del Plan:

Las partes comprometidas en la implementación y ejecución del plan deben conocer los detalles del mismo para agilizar las puesta en marcha. Esto se logra con una adecuada y operativa difusión del Plan.

• Sensibilización y compromiso:

Sólo con la participación de todos sera posible concretar los fines propuestos. La comunicación es importante para el logro de la sensibilización del plan por lo que se deben realizar reuniones, charlas, conferencias con el personal involucrado. También hacer uso de comunicados, paneles de información y mensajes alusivos. La MOTIVACIÓN es fundamental para lograr el compromiso de los que van a intervenir en la ejecución del Plan.

• Organización de los recursos

¿Con qué debemos contar para efectivizar el Plan?

Potencial humano: 

• Los resultados se logran a través personas.
• Comparta los enfoques conceptuales y metodológicos con sentido    de   pertenencia.
• Contar con la debida capacidad funcional y/o técnica para  la obtención de la eficiencia y eficacia del mismo.

​Recursos materiales:

• Muchas veces no se logran las metas del plan, porque no se cuenta con la logística requerida.
• De ahí la necesidad de prever que los recursos materiales sean en cantidad, calidad y oportunidad a la medida requerida de la implementación del Plan.
• Necesidad de efectuar un levantamiento de necesidades y medirse la capacidad de respuesta real.

Supervisión del Plan:

Supervisar es el proceso de dirección y soporte que los miembros del equipo de gestión debe realizar a fin de lograr los objetivos y metas programadas. La supervisión plantea un procedimiento basado en lo siguiente:

• Verificación: De las metas fijadas y de los logros, así como de las coincidencias y las discrepancias entre lo programado y lo obtenido.
• Análisis: Se trata de identificar las causas de las coincidencias y las discrepancias entre metas y  logros alcanzados, así como las desviaciones del Plan.
• Evaluación y control: Se juzga el valor de los resultados obtenidos en relación a lo programado. Se tiene en cuenta los objetivos específicos y metas, y con los responsables de decide replantear, rediseñar o repotenciar las actividades que fueron necesarias para el cumplimiento de los objetivos y metas.
• Recomendaciones: Referida a las indicaciones de cómo debe proceder en un futuro inmediato los colaboradores del plan, en relación a las actividades observadas.

• Fred R. David. (2013). Concepto de Administración Estratégica. México: Pearson Prentice Hall. 
• Gallardo Hernández, José R. (2012). Administración Estratégica. México: Alfa y Omega. 
• Steiner, George. (2003) Planificación Estratégica. México. Compañía Editorial Continental S.A. 
• Thompson – Strickland. (1912). Administración Estratégica. México. Mc. Graw Hill.  CEPLAN. Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico. 2014