PLANEACION  ESTRATÉGICA DE MERCADEO

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INTRODUCCION: 

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Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.

Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.

La principal función empresarial consiste en elaborar la estrategia de la organización, esta estrategia puede ser implícita o explicita. Cualquier organización para poder sobrevivir en un medio cada vez turbulento debe poseer una estrategia, que debe permitirle obtener una sólida ventaja competitiva y poder alcanzar con éxito los objetivos que se ha trazado.

EVOLUCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

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Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la Planificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. Para otros autores, la Planificación Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta, como resultados natural de la evolución del concepto de Planificación: Taylor manifestaba que el papel esencial del “management” exigía la planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente pensaba el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador hacía.

A finales de la decada de 1960 y a mediados de 1970, la gerencia descubre con sorpresa que su estrategia elaborada a partir de las extrapolaciones del pasado empiezan a ser inadecuadas. El entorno del mercado empieza a presentar amenazas y oportunidades en rápido y permanente cambio. La gerencia percibe que su estrategia esta profundamente afectada por el entorno del mercado, en especial por su competencia y sus consumidores.

Esto originó un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigación y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversión de un bien y su introducción al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia.

La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el “qué lograr” (objetivos) al “qué hacer” (estrategias). Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.  

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA

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• La determinación de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa y la adopción de medios de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar tales metas. Alfred Chandler, (1992).
• La estrategia es el “hilo común” entre las actividades y productos/mercados de la organización que definirán la naturaleza esencial del negocio en que estaba esta y en el que proyecta estar en el futuro. Igor Ansoff (1965).   
• La planeación es el diseño del futuro deseado y la manera efectiva de alcanzarlo. Ackoff Russell (1975).   

GERENCIA ESTRATÉGICA : Es la formulación, implementación y evaluación de las acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos.

RAZONES POR LAS CUALES ESCRIBIR UN PLAN  ESTRATÉGICO DE MERCADEO 

• El Porvenir De Las Decisiones Actuales

Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director.

• Proceso

Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. 

• Filosofía

Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.

• Estructura

Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. 

CONCEPTOS CLAVES EN LA GERENCIA ESTRATEGICA

ESTRATEGAS: Los estrategas son los individuos mas responsables del éxito o fracaso de una empresa. Estos tienen diferentes cargos o títulos: presidente, ejecutivo, propietario, director, gerente, empresario, etc.

• DECLARACION DE LA MISION: Es una durable declaración del propósito que diferencia a un negocio de otro similar. La misión identifica los campos de operación de una organización, en términos de productos y/o mercados.

• ESTABLECIMIENTO DE LA MISION

• LISTA DE VERIFICACION SEGÚN THE EXECUTIVE GUIDE TO STRATEGIC PLANNING​​

1. Cual debería ser nuestra actividad?
2. Cual es el objeto de nuestra existencia (cual es nuestro objetivo básico)?
3. Que tiene de singular o distintivo nuestra organización? (ver nota)
4. Hacia el exterior, el establecimiento de la misión representa un documento claro para los grupos como los compuestos por clientes, proveedores comunidad financiera, consejo de administración y accionistas.
5. Quienes serian nuestros principales clientes, compradores o usuarios?
6. Cuales son nuestros productos o servicios principales, en el presente o futuro?
7. Cuáles serian nuestros segmentos principales del mercado, en el presente o futuro?
8. Cuáles serian nuestras principales salidas o canales de distribución, en el presente o futuro?
9. En que han cambiado nuestras actividades, en un plazo futuro de entre tres y cinco años?
10. Que diferencias podría haber en nuestras actividades, en un plazo futuro de entre tres y cinco años?
11. Cuales serian nuestros principales intereses económicos y como se medirían estos?
12. Que cuestiones filosóficas son importantes para el futuro de nuestra organización?     
13. Que consideraciones especiales tenemos en cuanto a las siguientes partes interesadas?

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• OPORTUNIDADES EXTERNAS

• AMENAZAS  EXTERNAS 

• FORTALEZAS INTERNAS

• DEBILIDADES INTERNAS 

• OBJETIVOS

• ESTRATEGIAS 

• METAS

• POLITICAS 

• Coherencia entre “su ser y su que hacer” es decir, que la identidad organizacional este plenamente definida y tenga una incidencia real en los procesos productivos y organizacionales.
• Una organización debe ser abierta y permeable a su entorno, con capacidad de adaptación en el tiempo y en el espacio. No se refiere a una organización rígida, cerrada e inmutable.
• Una organización que a pesar de la apertura hacia el entorno tiene la capacidad de filtrar la interacción con este, en el sentido de priorizar, escoger y seleccionar la información según la relevancia o irrelevancia para la organización.
• Una organización que se deje afectar por el entorno pero también  afecta  a este por medio de los clientes internos, los cuales llevan a su medio lo que han aprendido de la organización.
• En una organización que cree en el ser humano lleno de potencialidades, valores y que busca su realización como persona dentro de la organización.
• Una organización que se fundamenta en el ser humano como factor decisivo para su desarrollo integral. Los sistemas y subsistemas son importantes y pueden afectar el modelo en la misma proporción.
• Una organización que presenta pocos niveles jerárquico, lo que facilita el trabajo en equipo, la comunicación y el compromiso de todos los integrantes.
• Una organización en donde se asigne responsabilidades y competencias que se cumplan con seriedad en el tiempo y en el espacio, cuando se realizan las funciones básicas del proceso gerencial, esto es Planear, Organizar, Ejecutar, y Generar información.

• OBJETIVO DEL MODELO

• El objetivo del modelo propone aportar a la construcción de una sociedad más justa que haga uso eficiente de los recursos y genere procesos de innovación económica, social y tecnologíca para hacerle frente a los nuevos retos que presenta la apertura económica y la modernización de la economía.
• Permitir explorar bajo un variado numero de condiciones controladas un rango de posibles respuestas del sistema, sin tener que construir o alterar el sistema real, por eso los modelos se utilizan para estudiar y mejorar sistemas ya existentes, así como también para crear nuevos sistemas.

• COMPONENTES DEL MODELO

​Existen diferentes enfoques y modelos alternativos para elaborar un Plan Estratégico, las diferencias entre los diversos modelos son mas de orden formal que de conceptualización. Todos los modelos de alguna manera involucran en su proceso dos grandes componentes. 

1. El análisis externo el cual comprende: análisis del cliente, analisis de la competencia, y el análisis del entorno (macro).
2. El análisis interno o autoanálisis el cual comprende un diagnostico detallado de todos los aspectos de la organización que son importantes para su estrategia en particular.

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• RELACIONES

​Dentro del marco del desarrollo de las organizaciones, existen relaciones entre las variables, determinadas por los factores externos o endogenos: oportunidades y amenazas y factores internos: fortalezas y debilidades.

• FIJACIÓN DE OBJETIVOS

• ETAPA DE DECISION

• POLITICA DE FORMULACION DE ESTRATEGIAS

Las políticas que se tomen al interior de la empresa afecta la selección de las estrategias. Es importante tener en cuenta cual es el desarrollo profesional y cual es la idea gerencial que se tiene en la toma de decisión, para no generar algún tipo de roce con respecto a las expectativas a nivel particular.
Los estrategas deben guiar la formación de estas coaliciones y fomentar el concepto de equipo y obtener apoyo de individuos y grupos decisivos. El apoyo interno a las estrategias y objetivos de la empresa es de especial importancia cuando surgen dificultades, pues una organización y un estratega pueden enfrentar demasiadas batallas perdedoras. 

4.   Aplicabilidad del Modelo

El modelo se basa en la definición de la identidad de la organización, permitiendo profundizar en la Formulación de las estrategias o del ser organizacional, el cual parte de la cultura que define ese ser y determina el que hacer o la ejecución de la estrategia, generando una coherencia total con la identidad organizacional, todo orientado a la consecución de igualdad de oportunidades para todos los seres humanos y una sociedad equitativa. (Ver Grafica)

ETAPAS Y ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

EL PROCESO DE LA GERENCIA ESTRATEGICA Y LOS TRES NIVELES GERENCIALES

MODELO DE GERENCIA ESTRATEGICA

ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS DE CRECIMIENTO

• INTEGRACION HACIA DELANTE

• ​Cuando los distribuidores actuales de una organización son excesivamente costosos o se desconfía de ellos, o son incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de las organizaciones.
• Cuando la disponibilidad de distribuidores calificados sea limitada de tal manera que aquellas firmas que se integran hacia delante pueden ofrecer una ventaja competitiva. 
• Cuando una organización compite en una industria que esta creciendo y de la cual se espera un marcado crecimiento, este es un factor debido a que la integración hacia delante reduce la capacidad de la organización para diversificarse si su industria básica vacilara. 
• Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para gerenciar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos.
• Cuando los distribuidores o detallistas actuales tienen elevados margenes de utilidad; esta situación sugiere que una organización podria distribuir con buenas utilidades sus propios productos y manejar sus precios de una forma mas competitiva integrándose hacia delante. 

• INTEGRACION HACIA ATRAS

• ​Cuando los proveedores actuales de una organización son excesivamente costosos o se desconfía de ellos, o son incapaces de satisfacer las necesidades de la firma respecto a partes, componentes, conjunto o materias primas.
• Cuando el numero de proveedores es reducido y el numero de competidores es elevado.
• Cuando una organización compite en una industria que crece rápidamente; este es un factor debido a que las estrategias de tipo integrativo (hacia delante, hacia atrás, y horizontal) reduce la capacidad de la organización para diversificarse en una industria declinante.
• Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para gerenciar el nuevo negocio proveerse sus propias materias primas.
• Cuando las ventajas de tener precios estables es particularmente importante; debido a que la organización puede estabilizar sus costos de sus materias primas y asociarlos a los precios de sus productos a través de una integración hacia atrás.

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• INTEGRACION HORIZONTAL

• ​Cuando una organización puede alcanzar características monopolísticas en una región o área en particular sin que se vea amenazada por la reglamentación gubernamental de presentar una tendencia de reducir la competencia.
• Cuando una organización compite en una industria creciente.
• Cuando los incrementos de las economías de escala proporcionan importantes ventajas competitivas.
• Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para gerenciar exitosamente una organización en expansión.
• Cuando los competidores estan fallando debido a la carencia de experiencia gerencial o que necesitan un recurso en particular la cual posee su organización; observe que la integración horizontal podria no ser apropiada si los competidores lo están haciendo inadecuadamente debido a que las ventas totales de la industria están declinando.
• Las economías de escala son las que permiten la producción en serie. Para poder aplicar estas economías de escala suele ser necesario realizar una importante inversión inicial. Por ejemplo para aumentar la producción total y reducir los costos unitarios de producción, las empresas fabricantes de automóviles tienen que invertir grandes cantidades de dinero para renovar o modernizar sus cadenas de montaje adquiriendo sofisticados robots. 

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• PENETRACION EN EL MERCADO

• Cuando los mercados actuales no están saturados con sus productos o servicios actuales.
• Cuando la tasa de uso de los actuales consumidores (clientes) puede incrementarse significativamente.
• Cuando las participaciones en el mercado de los principales competidores han estado declinando mientras que las ventas totales de la industria han estado aumentando.
• Cuando la correlación entre las ventas en pesos y los gastos en marketing han sido históricamente altos.
• Cuando los incrementos en las economías de escala proporcionan importantes ventajas competitivas.

• DESARROLLO DE MERCADO

• Cuando existan nuevos canales de distribución y que estos sean confiables, no costosos y de buena calidad.
• Cuando una organización tiene éxito en todo lo que ella realiza.
• Cuando existan nuevos mercados no saturados o mercados sin explotar.
• Cuando una organización tiene tanto en capital y el talento humano necesario para gerenciar la expansión de las operaciones.
• Cuando una organización tiene exceso de capacidad de producción.

• DESARROLLO DE PRODUCTO

• Cuando una organización tiene productos exitosos los cuales se encuentran en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; la idea aquí, es atraer a los clientes satisfechos para que ensayen nuevos productos (mejorados) como resultado de sus experiencias positivas con los actuales productos o servicios de la organización.
• Cuando una organización compite en una industria caracterizada por rápidos desarrollos tecnológicos.
• Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a niveles comparables de precios.
• Cuando una organización compite en una industria de alto crecimiento.
• Cuando una organización posee especiales y fuertes habilidades en investigación y desarrollo.

• DIVERSIFICACION CONCENTRICA

• Cuando una organización compite en una industria sin o con bajo crecimiento.
• Cuando al agregar nuevos productos pero relacionados entre si, estos podrían mejorar significativamente las ventas de los actuales productos.
• Cuando se puedan ofrecer nuevos productos pero relacionados entre si y a precios altamente competitivos.
• Cuando los nuevos productos pero relacionados entre si, tengan niveles de ventas estaciónales de tal manera que balanceen los picos y valles de las ventas de la organización.
• Cuando los productos de una organización se encuentren en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto.
• Cuando una organización posee un fuerte equipo gerencial.

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• DIVERSIFICACION POR CONGLOMERADO

• Cuando la industria básica de una organización esta experimentando declinación en las ventas y utilidades anualmente.
• Cuando una organización posee el capital y el talento humano gerencial necesario para competir exitosamente en una nueva industria.
• Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar negocios no relacionados y que son una atractiva oportunidad para invertir.
• Cuando existe sinergia financiera entre la firma a comprar y la compradora; observe que una diferencia clave entre la diversificación concéntrica y la de conglomerado es que la primera debe basarse en algunas cosas comunes ya sea en mercados productos, o tecnología; mientras que la segunda debe hacerlo más en consideraciones de utilidad.
• Cuando los mercados existentes para los productos actuales de una organización se encuentran saturados.
• Cuando las leyes antimonopolicas se orienten hacia una organización que históricamente se ha concentrado en una industria en particular.

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• DIVERSIFICACION HORIZONTAL

• Cuando los ingresos derivados de los actuales productos o servicios de una organización podrían aumentar significativamente al agregarle nuevos productos no relacionados.
• Cuando una organización participa en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento, tal como lo indican los bajos márgenes de ganancia y retornos de la industria.
• Cuando los actuales canales de distribución de una organización se puede utilizar para el mercadeo de nuevos productos a los clientes actuales.
• Cuando los nuevos productos tienen patrones de ventas de diferente ciclo comparados con los actuales productos de la organización.

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• JOIN VENTURE (ASOCIACIONES)

• Cuando una organización privada esta constituyendo joint venture con una organización poseída por el publico existen algunas ventajas por el hecho de ser privada tal como la cercanía a la propiedad (ser de propiedad cerrada); también existen algunas ventajas en las empresas de propiedad de gran numero de personas, tal como el acceso a la emisión de acciones como una fuente de capital. Algunas veces, la única ventaja de la posición publica o privada puede ser la sinergia combinada en un joint venture.
• Cuando una organización nacional esta conformando un joint venture con una compañía extranjera, el joint venture puede proveer a la compañía nacional la oportunidad de obtener gerencia local en un pais extranjero, reduciendo de tal modo los riesgos de expropiacion  y hostigamiento por las autoridad del pais anfitrion..
• Cuando las competencias distintivas de dos o más firmas se complementan muy bien una con la otra.
• Cuando un proyecto es potencialmente de muy buena utilidad, pero que requiere de grandes recursos y riesgos.
• Cuando dos o mas firmas pequeñas tienen problemas de competencia con una firma mas grande.

• ATRINCHERAMIENTO (REDUCCION)

• Cuando una organización posee una clara competencia distintiva, pero que ha fracasado en alcanzar sus objetivos y metas durante todo el tiempo.
• Cuando una organización es uno de los competidores más débiles en una determinada industria..
• Cuando una organización esta plagada de ineficiencia, bajas utilidades, baja moral de los empleados y que posee fuerte presión de los accionistas para que mejore su desempeño .
• Cuando una organización ha fracasado en la capitalización de las oportunidades externas, en la minimización de las amenazas, en tomar ventaja de sus fortalezas internas y en sobreponer a sus debilidades internas, implica que los estrategas de la organización han fracasado es probable  que sean reemplazados por personas más competentes.
• Cuando una organización ha crecido demasiado y muy rápidamente, quizás se necesite una importante reorganización interna.

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• DESPOJO (DESPOSEIMIENTO)

• Cuando una organización ha perseguido una estrategia de atrincheramiento y ha fracasado en su intento, necesita mejoras.
• Cuando una división necesita para ser competitiva más recursos de los que le puede proporcionar la compañía.
• Cuando una división es responsable por el pobre desempeño total  de una organización .
• Cuando una división no encaja con el resto de una organización; esto puede deberse a que son radicalmente diferentes los mercados, los clientes, los gerentes, los empleados, los valores o las necesidades. 
• Cuando se requiere rápidamente una gran cantidad de efectivo y no se puede obtener razonablemente de otras fuentes.
• Cuando las acciones gubernamentales amenazan una organización .

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• Análisis del Cliente o del mercado
• Análisis del entorno
• Análisis de la competencia o del sector industrial

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• Quienes son los compradores y usuarios del producto o servicio?
• Quienes son los compradores más importantes?
• Que clientes potenciales pueden identificarse entre los que no nos compran?
• Como se segmenta el mercado?
• Como debería segmentarse el mercado?

• Que es lo que motiva a los clientes a comprar y utilizar los productos o servicios?
• Que atributos de los productos resultan relevantes?
• Que objetivos persigue el cliente?
• Que cambios están presentadose en la motivación del cliente?

• Están satisfechos con los productos y servicios que compran?
• Existen necesidades insatisfechas no percibidas por los clientes?

• Tasa de nacimientos 
• Tasa de mortalidad
• Tasa de migración e inmigración 
• Tasa de esperanza de vida Programas sociales
• Ingreso per-capital 
• Estilos de vida Actitudes hacia la autoridad
• Actitudes hacia el trabajo 
• Estado civil 
• Tamaño de la familia 
• Roles de los sexos
• Nivel Educacional
• Actitudes hacia la jubilación
• Actitudes hacia el tiempo ocioso
• Control de la Contaminación
• Actitudes hacia los extranjeros
• Conservación de la energía
• Responsabilidad social
• Población por razas, edad, sexo, ciudad
• Cambios regionales en gustos y preferencias
• Numero de escuelas, colegios, universidad

• Tamaño del mercado 
• Crecimiento del mercado 
• Producto Nacional Bruto 
• Índice Inflacionario 
• Tasa de devaluación 
• Tasas de Interés 
• Disponibilidad del crédito 
• Propensión al consumo 
• Economías de escala 
• Déficit presupuestal 
• Patrones de consumo
• Índice de desempleo
• Niveles de productividad de
• los trabajadores
• Cambios en la demanda
• Ingresos por clases y regiones 
• Fluctuación de precios
• Niveles de salarios
• Niveles de costos de las Prestaciones Soc.
• Pronósticos económicos
• Políticas monetarias
• Políticas fiscales
• Tasas impositivas
• Recesión

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• Villegas Fabio, Orrego. Gerencia Estratégica: Aplicación paso a paso de un modelo de planificación estratégica.
• David Fred R. David. La Gerencia Estratégica. Ed. Legis
• Villegas Orrego, Fabio. Marketing Estratégico. 
• Kinnear, Thomas C. y Taylor James R. Investigación de Mercados. Ed. McGraw Hill
• Donneys G. Federico. Tesis de Grado: Formulación del Plan Estratégico para el Hospital de San Juan de Dios, 2004
• Guzmán Nogales Arcadio Jose. Compilador. Entorno Organizacional. Facultad de Ciencias de la Administración. Universidad del Valle

• Fred R. David. (2013). Concepto de Administración Estratégica. México: Pearson Prentice Hall. 
• Gallardo Hernández, José R. (2012). Administración Estratégica. México: Alfa y Omega. 
• Steiner, George. (2003) Planificación Estratégica. México. Compañía Editorial Continental S.A. 
• Thompson – Strickland. (1912). Administración Estratégica. México. Mc. Graw Hill.  CEPLAN. Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico. 2014